RESULTAT
Allt för ofta stöter vi på kommersiella modeller i stora samarbetsavtal, som t.ex. vid outsourcing eller tjänsteinköp, där för lite tid eller arbete har investerats i att säkerställa att modellen driver önskade beteenden. Genom en förhållandevis liten investering i simulering och scenarioanalys har vi tillsammans med våra kunder kunnat formulera enkla och effektiva prismodeller som skapat önskade beteenden mellan parterna och därigenom bättre samarbete och prestation.
1. STÄLL DIG I LEVERANTÖRENS SKOR
En leverantör kommer förstås alltid sträva efter att maximera sin lönsamhet. Ställ dig därför alltid frågan vad leverantören kan påverka inom ramen för samarbetsavtalet för att öka sin lönsamhet innan den kommersiella modellen är färdigförhandlad. Om leverantören kan förbättra sina marginaler genom att t.ex. öka volymen, effektivisera produktionen eller försämra prestationen så att det ensidigt gynnar denne, bör den kommersiella modellen justeras. I figur 1 illustreras skillnaden mellan två enkla prismodeller. Prismodell 1 är en helt rörlig modell och prismodell 2 är en modell bestående av både en fast komponent och en rörlig komponent.
Antag som regel att leverantören kan påverka volymen som faktureras på något sätt, vilket nästan alltid är fallet. Med prismodell 1 kommer leverantören att tjäna ”dubbelt” på att öka volymen, tack vare såväl högre volymer som högre marginal. Med prismodell 2 däremot finns ett inbyggt incitament som gör det ofördelaktigt för leverantören ur ett marginalperspektiv att öka volymen över 1 000. Med andra ord, ju lägre volym desto bättre lönsamhet med prismodell 2.
Prismodell 2 skulle innebära en ”win-win” och driva leverantören till att vidta åtgärder för att minska volymen och maximera sin lönsamhet samtidigt som köparen skulle faktureras mindre volymer och därmed få lägre kostnader.
2. SKAPA PRESTATIONSBASERADE INCITAMENT
En smart kommersiell modell reglerar mer än bara enhetspriser. Minst lika viktigt är givetvis ofta leverantörens prestation, t.ex. mätt i kvalitén på tjänsten som levereras eller hur mycket direkt eller indirekt försäljning som leverantören ger upphov till åt köparen. Prestationsbaserade incitament får dock sällan tillräckligt med utrymme i kommersiella modeller. Vid outsourcing av t.ex. kundtjänst är försäljningen som leverantören i vissa fall skall ge upphov till minst lika viktig som kostnaden för ärendet men utgör trots detta ofta en förhållandevis liten del av kundtjänstleverantörens kompensation.
Lista de viktiga affärssmålen i samarbetet och se till att det finns påtagliga morötter för leverantören att nå de allra mest kritiska av dessa.
3. UNDVIK ORIMLIGA KRAV
På sikt ska leverantören kunna förbättra sin prestation. Ett vanligt misstag dock, framför allt i samband med stora outsourcingar eller samarbetsavtal, är att köparen ställer orimliga operativa krav på sin samarbetspartner från dag ett. Att sätta för tuffa initiala mål i ett försök att åtgärda rådande problem leder ofta till såväl högre grundprissättning som till tärande samarbetsklimat när leverantören inte når upp till dessa mål. Verifiera kravställningen genom att t.ex. vid en outsourcing värdera hur väl din egen organisation hade mött dina krav. Ett annat vanligt misstag är att ha för många och allt för hårda straffavgiftsklausuler. Blir dessa för tongivande driver de ett högre grundpris och riskerar att driva ett defensivt beteende som motverkar en nödvändig utveckling av tjänsten. Det lönar sig ofta att ge leverantören möjlighet att tjäna tillbaks sina straffavgifter genom att korrigera felaktigheter och leverera felfritt. Värdet som uppnås på så vis är ofta större än det som straffavgiften ger upphov till.
4. GE UTRYMME TILL FÖRBÄTTRING
En ofta central drivkraft i stora samarbetsavtal är att leverantören kan utföra en tjänst bättre och mer effektivt. En förutsättning för detta är att leverantören delvis tillåts förändra arbetssätt och leveransmodeller. Undvik därför att detaljstyra leverantören och specificera inte allt för snäva krav eftersom allt för strama tyglar kommer göra det svårt för leverantören att faktiskt effektivisera leveransen. Sträva istället efter att sätta övergripande affärsmål och koppla in ekonomiska incitament för att nå dessa övergripande och ofta mer långsiktiga mål. Istället för att betala en supportleverantör per hanterat ärende kan leverantören få betalt per anställd som har tillgång till supporten. Detta kommer driva leverantören att vidta egna knep och åtgärder för att minimera antalet åtgärder och fel. Det ger leverantören högre marginaler och köparen en enklare och mer felfri tillvaro.
