En stor andel av företag misslyckas av olika anledningar att få ut kategoristyrningens fulla potential. I denna artikel delar vi med oss av de fundament som vi anser måste inkluderas för att företag ska ha störst möjlighet att lyckas med sin framtagning och realisering av kategoristrategin.
Konceptet kategoristyrning inom inköp är inget nytt utan har utvecklats och anammats av företag över hela världen sedan slutet av 1980-talet, trots det så misslyckas en stor andel av företagen av olika anledningar att få ut kategoristyrningens fulla potential. Framtagning av en kategoristrategi är ett av de viktigaste verktygen för företagen att kunna identifiera och leverera på sina inköpsmål men framgången bestäms till stor del av hur bra företagen är på att i det dagliga arbetet exekvera på strategin och att få effekterna att ”stanna kvar”. I en tid då inköp ofta är hårt belastat men ändå förväntas kunna ”lyfta blicken” delar vi i denna artikel med oss av de fundament som vi anser måste inkluderas för att företag ska ha störst möjlighet att lyckas med sin framtagning och realisering av kategoristrategin.
Kategoristrategi i korthet
Centralt för kategoristyrning är att dela in företagets alla inköpskostnader i logiska inköpskategorier och att utse ansvariga för dessa som ska arbeta med planering, exekvering och uppföljning på det sätt som stöder företagets övergripande mål och skapar mest värde.
Figur 1. Kategoristyrningsprocessen
Bland företag som är mogna inom kategoristyrning är framtagning av kategoristrategin ett viktigt planeringsverktyg och föremål för en årlig process där strategin revideras vid behov och är väl koordinerad med verksamhetens behov. Kategoristrategin är viktig både mot interna stakeholders för att skapa samsyn på vad målen är och externt mot leverantörer för att kommunicera vad som ska göras och förväntas i form av t ex innovation och besparingar.
En pragmatisk syn på kategoristrategi
Axholmen förespråkar ett pragmatiskt sätt till kategoristrategiarbete där det bör prioriteras till framförallt större eller kritiska kategorier och där det viktigaste med strategin är att den går att exekvera på och har förankring i verksamheten. Vår erfarenhet är att man tidigt bör etablera en första hypotes för målbilden för att guida framtagningen av strategin och att de viktigaste leverablerna är:
Tydlig målbild: En övergripande målbild vad som bör uppnåtts ha för kategorin vid en definierad tidpunkt (oftast 2-5 år framåt beroende på bransch) och som är kommunicerad bland stakeholders
Tydliga fokusområden: Ett fåtal strategiska områden som är viktigast att fokusera på för att nå målbilden (t ex skapa konkurrens, ökad spendkontroll)
Detaljerade initiativ: Konkreta initiativ per fokusområden nedbrutet på aktivitetsnivå (t ex RFx-process, omförhandling, value analysis/value engineering)
För att nå dit och kunna skapa den relevanta kategoristrategin måste man först etablera den interna och externa faktabasen såsom:
Nuläge: Förstå hur ser kategorin ut idag och hur den har utvecklats historiskt utifrån t. ex. volym, pris, leverantörsbas och kontraktssituation
Affärsbehov: Förstå verksamhetens krav idag och om vi ser att deras behov kommer att förändras
Värdekedja: Förstå hur värdekedjan ser ut idag och vilka möjligheter som finns att agera annorlunda
Leverantörsmarknad: Vilka leverantörer finns på den relevanta marknaden, vilka är deras förmågor är och hur ser den relativa styrkepositionen ut
Trender: Vilka är trenderna och hur de påverkar sättet vi gör inköp på och våra krav på leverantörsbasen
Figur 2. Kategoristrategins delar
Att realisera värdet av strategin
Kategoristrategin i sig skapar inget värde utan det sker först när den exekveras på och effekterna ”stannar kvar”. Enligt Axholmen är möjligheterna att realisera värdet störst om inköpsorganisationen:
Har “rätt” personer och kompetenser: Att driva kategoriarbetet kräver personer med en bred verktygslåda. Den moderna inköparen behöver ha både traditionella färdigheter som analysförmåga och förhandlingsteknik men det är nästan ännu viktigare med affärssinne och hög social förmåga för att erhålla organisationens förtroende och få initiativ genomförda
Tillåter en iterativ process: Ofta inser man att vissa mål inte går att uppnå eller att aktiviteterna är andra än enligt den utstakade kategoristrategin och då måste det finnas utrymme att revidera strategin och att tänka nytt Förankrar strategin: Ett bra sätt att skapa intern förankring och att undvika överraskningar längre fram är att tidigt involvera relevanta stakeholders i själva framtagningen av ategoristrategin
Har en dialogbaserad approach: Leverantörerna, både befintliga och nya, är ofta den viktigaste källan till att identifiera nya möjligheter och för att skapa sig en bra fakta- och kunskapsbas – därför är det viktigt att man för en kontinuerlig dialog med leverantörsbasen
Skapar engagemang: Nya avtal och arbetssätt når inte full effekt om inte de önskvärda beteendena efterlevs. Olika typer av incitament (t. ex. exklusivitet, långa kontrakt, SLAs) är ofta en bra lösning så länge måluppfyllelsen ligger inom leverantörernas egen kontroll
Använder fakta: Att presentera fakta, oavsett om det är i en förhandlingssituation eller inte, visar att man gjort ”hemläxan” och tvingar leverantören att bemöta argumenten med fakta. I bästa fall accepterar leverantören vår syn och i sämsta fall bidrar det i alla fall till att öka vår kunskapsnivå
Sammanfattning
Vikten av att ”kunna sin kategori” blir än mer viktigt då inköp förväntas bidra med mer och mer värdeskapande och kategoristrategin är ett av de främsta planeringsverktygen för att nå dit. Kategoristrategin behöver inte nödvändigtvis tas fram för alla kategorier utan bör prioriteras till de större och kritiska kategorier där den kan skapa störst avkastning eftersom strategin ofta kräver en initial investering i tid. Förmågan att exekvera på strategin blir sen nyckeln till att faktiskt skapa det tänkta bestående värdet.
Läs mer om hur vi kan hjälpa ert företag
Vill du veta mer? Kontakta författare eller ansvarig partner
Kontakta oss gärna för mer information eller för att boka ett förutsättningslöst möte
Om Axholmen
Axholmen i korthet
Managementkonsultfirma som grundades 2007 i syfte att erbjuda ett personligt och modernt svenskt alternativ till de amerikanska strategihusen, fokus är på lönsamhetsförbättringar som levereras i tätt samarbete med klienten med pragmatism som ledord
Hur vi gör?
Vi har lyckats bygga en stor kundbas bland ledande svenska och skandinaviska företag samt attrahera och behålla topptalanger. Vi har åstadkommit detta genom att leverera konkreta resultat i strategiska projekt kombinerat med ett sätt att arbeta i mindre, mer seniora team, tillsammans med vår kund. Våra kunder beskriver oss som både strategiska och konkreta genom att belysa vår förmåga att hjälpa dem att hitta relevanta lösningar samt vara med dem hela vägen tills att förändringen genomförts och resultat uppnås
Vilka vi är?
Axholmen har ett starkt team av erfarna managementkonsulter som alla delar tanken att moderna konsulttjänster är motiverade av de faktiska resultaten och det ekonomiska värdet som skapats. Vi är villiga att dela den kommersiella risken och knyta en stor del av vårat arvode till att de överenskomna resultaten uppnås
Kostnader som över tid ökat i förhållande till intäkterna, nya förutsättningar på marknaden eller behov av att frigöra kapital? Det finns många drivkrafter till att minska ett företags kostnader. Oavsett anledning och inneboende potential i företaget är genomförande av ett kostnadsreduktionsprogram oftast förknippat med utmaningar.
Varför minskar vinstmarginalen när intäkterna ökar? En pragmatisk produktlönsamhetsanalys kan hjälpa företaget till en lönsam tillväxt, utan att dra för mycket resurser.
